もしあなたが、CFOに生態系サービスを説明しようとして会議室で頭を抱えた経験や、何ヶ月もかけて生物多様性データを収集したにもかかわらず、取締役会で議論が進展せずに終わった経験があるなら、この記事はあなたのためにあります。
サステナビリティチームが生物多様性に関して直面する課題は、本質的には科学的なものではありません。その緊急性は、私たちの多くが理解しています。より困難なのは組織的な問題です。自然関連リスクという極めて複雑な事象を、大企業を動かすための言語、根拠、そして論理へと、どのように変換すればよいのでしょうか。
私たちは、再生可能エネルギー、鉱業、金融サービス、不動産、消費財といった各業界のサステナビリティリーダーたちに話を聞いてきました。そこで繰り返し挙がった10の共通課題があります。それぞれの概要を以下にまとめました。
1. 生物多様性に関する情報は多く手元にあるのに、経営陣からリスクの概要を問われると、明確な回答ができずに苦労します。なぜでしょうか？
それは、生物多様性のデータ収集の多くが、間違った出発点から始まっているからです。チームは、そのデータがどのような意思決定を支えるべきかを問う前に、利用可能なあらゆる情報（種リスト、生息地分類、生態系サービス評価など）を集めようとします。その結果、目の前の具体的な問いに答えていない、網羅的すぎるデータセットが出来上がってしまうのです。
解決策は、データではなく「意思決定」から始めることです。取締役会は実際に何を求めているのでしょうか？通常、それは「リスクが最も高い資産はどこか」「開示義務は何か」「特定の生態系がさらに悪化した場合、事業にどのような影響が出るか」のいずれかです。これらの問いにはそれぞれ異なるデータセットが必要であり、どの問いに答えるのかを明確にすることで、分析は格段に扱いやすくなります。
2. カーボンには「CO₂換算」という指標がありますが、生物多様性における同等の指標は何でしょうか。また、それがない中でどのように進捗を測ればよいのでしょうか？
そのような指標は存在しません。それが正直な答えであり、経営陣とより有意義な対話を行うための出発点でもあります。単一の指標がないことは大きな課題ですが、それはしばしば、行動を遅らせるための言い訳として使われます。本来であれば、何を測定しようとしているのかをより深く考えるためのきっかけにすべきです。
間違いは、2つの異なる問いを混同することにあります。1つ目は「私たちの生物多様性への影響はどのようなものか」という問いで、これは測定が難しく、生態学の専門知識を要します。2つ目は「私たちのリスクはどこにあるのか」という問いです。これは、資産が生物多様性の高い地域に対してどのような位置関係にあるかという問題であり、既存の空間データを使えば今すぐ回答可能です。
生物多様性について尋ねてくる取締役会のほとんどは、実際には1つ目ではなく2つ目の問いを求めています。対話の焦点を「影響の測定」から「リスクの評価」へと切り替えることは、サステナビリティチームができる最も実用的な戦略の一つです。これは複雑さから逃げることではなく、求められている問いに対して正面から向き合うことを意味します。
3. 初期の生物多様性リスクスクリーニングで、事業やサプライチェーンのほぼすべてがリスク対象としてフラグ立てされました。これをどうすれば実用的なものにできますか？
これはチームから最も頻繁に聞かれる経験の一つであり、リスクが均一に深刻であることを意味するのではなく、スクリーニングの範囲が広すぎたことを示すサインであることがほとんどです。すべてが赤色（高リスク）になる場合、その分析が「重要性（マテリアリティ）」に基づいてフィルタリングされていないことが原因です。
答えは、データ量を増やすことではなく「優先順位付け」です。次の2つの交差点に注目してください。生態学的なリスクが最も高い場所はどこか、そしてそのリスクが組織にとって実際に懸念すべき財務的影響とどう結びついているか、です。重要な生物多様性エリアの近くにある資産でも、その生態系への事業依存度がなく、規制上のリスクもなければ、流域が枯渇している地域で取水を行う資産とはリスクプロファイルが異なります。広範なスクリーニングでは両方ともフラグが立つかもしれませんが、短期的に重要なのは後者だけです。
4. サステナビリティチームは生物多様性のリスクを理解していますが、調達、財務、事業部門はそれを「自分たちの問題」ではなく「サステナビリティチームの問題」として扱います。どうすれば変えられるでしょうか？
これは、何よりもまず「言語の問題」です。サステナビリティ部門内で通用するフレームワーク（生態系サービス、ネイチャーポジティブ、生物多様性のネットゲインなど）は、コスト管理、事業継続性、リスク管理を優先する他部門にはうまく伝わりません。
最も効果的な翻訳とは、科学を単純化することではありません。相手の部門ですでに重視されている概念と結びつけることです。調達部門に対しては「サプライチェーンの継続性と調達コストの変動」、リスク管理部門に対しては「リスクレジスター上の未開示リスク」、財務部門に対しては「資本コストとサステナビリティ・リンク・ボンドへのアクセス」、法務部門に対しては「開示義務と受託者責任」という枠組みで語るのが有効です。
5. 経営陣は生物多様性の喪失を抽象的な問題としては認識していますが、収益に影響を与えるものではなく、評判やCSRの問題として扱っています。この認識をどう変えればよいでしょうか。
生物多様性が評判の問題として片付けられてしまうのは、財務的な重要性が十分に説明されていないからです。目指すべきは、自然関連のリスクを、他のあらゆる運営リスクや財務リスクと同様に具体的なものとして認識させることです。多くのセクターにおいて、それはすでに現実のものとなっているからです。
認識を変える最も確実な方法は、生物多様性を経営陣がすでに管理している事柄と結びつけることです。以下の3つの関連付けが有効です。投資家や貸し手による精査（金融機関は規制当局からポートフォリオの自然関連リスク評価を強く求められており、リスク管理を証明できない企業は資本コストやグリーンファイナンスへのアクセスで不利益を被ります）、規制の動向（TNFDはTCFDと同様に、任意開示から期待される開示へと移行しており、義務化を待つ企業は気候変動開示で出遅れた企業と同じ混乱に直面します）、そしてサプライチェーンのコスト（生態系の劣化は、農業、林業、水資源を多用する産業において、すでにコモディティ価格の変動を引き起こしています。これは多くのセクターにとって将来のリスクではなく、現在のリスクなのです）。
6. 経営陣は報告サイクル内での測定可能なリターンを求めています。数年、あるいは数十年かけて利益が実現するような取り組みについて、どのように説得すればよいでしょうか。
問題の時間軸と、行動の時間軸を切り分けることです。生態系の回復には時間がかかるというのは事実であり、それを隠すべきではありません。しかし、自社のリスクを理解し開示することによるリスク管理上の価値は、即座に得られます。組織が投資家、貸し手、規制当局に対し、生物多様性のフットプリントを評価し、重要なリスクを特定したことを証明できた瞬間、開示リスクはすでに低減されています。生態系への成果が出るのが先であっても、これは短期的な成果と言えます。
生物多様性投資の初期の成果は、生息地の回復や種の保護そのものではありません。規制への備え、投資家からの信頼、事業継続の正当性、そして自然関連の重要業績評価指標（KPI）を求めるグリーンファイナンスへのアクセス能力です。これらは報告サイクル内で測定可能です。
7. 当社は気候変動戦略の真っ只中にあります。並行して生物多様性の取り組みを追加すると、限られたリソースの奪い合いになるように感じます。競合させるのではなく、どのように統合すればよいでしょうか。
最も効果的なチームは、生物多様性を気候変動戦略への「追加」としてではなく、現在欠けている「自然・気候戦略」の一部として位置づけています。組織が計画しているかどうかにかかわらず、これら2つのアジェンダは収束しつつあります。
土地利用の変化は、炭素排出と生物多様性喪失の両方の最大の要因の一つです。企業のネットゼロ戦略において重要性を増している「自然に基づいた解決策（NbS）」には、説得力のある生物多様性への影響評価が不可欠です。また、規制の枠組みも並行して発展しており、多くの機関投資家や政策立案機関が両方を推進しています。気候変動には取り組むものの、生物多様性やその他の自然要素を無視する企業は、基準が進化するにつれて戦略に多くの穴が生じることになるでしょう。
8. 私たちのチームには気候変動やESGの強力な専門知識がありますが、生物多様性は専門外のように感じます。専門家ではない組織はどこから始めるべきでしょうか。
この障壁は、ここ数年で大幅に解消されました。ツールやフレームワークが、まさにこの制約を念頭に置いて構築されているからです。生物多様性への影響を評価し始めるために、社内に生態学の専門家を抱える必要はありません。必要なのは、生態学的な情報をチームが扱えるリスク用語に変換する、場所に基づいたデータです。
多くの組織にとっての実践的な出発点は、空間的なスクリーニングです。つまり、自社の資産、事業、主要なサプライチェーンの拠点が、生物多様性の価値や感受性が高い地域とどのような関係にあるかを把握することです。これには現地調査や専門的な生態学的知識は必要ありません。優れたデータと明確な手法があれば十分です。
社内の専門知識が重要になるのは、解釈を行う際や、ポートフォリオの変化や開示要件の発展に合わせて分析を最新の状態に保つための内部能力を構築する際です。その能力への投資（研修、採用、あるいはサステナビリティ、調達、リスク管理の各部門への生物多様性リテラシーの浸透など）は、自然を意思決定に組み込む組織と、単なる定期的な作業として扱う組織を分かつ重要な優先事項の一つです。
9. 私たちは生物多様性の評価に外部コンサルタントを利用しています。社内の能力を構築する意義はありますか。それとも、この分野の進歩の速さを考えると、それは不要でしょうか。
コンサルタントは貴重な存在であり、今後も必要とされ続けるでしょう。特に優れたコンサルタントは、プロジェクトレベルでの詳細な分析や、手法の進歩に遅れずについていくために非常に有益です。しかし、個別の評価を外部委託することと、継続的な内部能力を保持することの間には、明確な違いがあります。
コンサルタントは特定の時点での質問に回答するだけです。それは時間がかかり、断続的であり、組織的な知識は契約終了とともに失われがちです。社内に能力を構築すれば、チームは新規買収案件の審査、投資家からの問い合わせへの対応、調達判断への生物多様性の組み込み、そして開示情報の更新を、その都度外部に頼ることなく自律的に行えるようになります。規制の整備が加速し、自然関連の開示に対する投資家の監視が強まる中、こうしたニーズの頻度は今後さらに高まっていくでしょう。
10. ボードペーパーの承認、パイロット審査の委託、初期データの収集など、一定の進展は見られました。しかし、これを単なる取り組みで終わらせず、意思決定のあり方を変えるものへと発展させるにはどうすればよいでしょうか。
取り組みを組織の能力へと昇華させることは最も困難なプロセスであり、多くの生物多様性戦略がここで停滞します。その理由は主に2つあります。戦略が1〜2名の社内推進者に依存しており、その異動や退職で頓挫してしまうケース、あるいはサステナビリティ部門だけで完結してしまい、財務、調達、オペレーション部門の意思決定と結びついていないケースです。
持続可能性の問題は、本質的にはガバナンスの問題です。サステナビリティチーム以外に、誰がこの責任を負うのでしょうか。オーナーシップを伴わない承認では、資本配分や調達の意思決定を変えることは困難です。生物多様性がビジネス運営の一部となるのは、サステナビリティ部門を超えて説明責任が及ぶときです。つまり、プロジェクトの承認プロセス、サプライヤー契約、買収のデューデリジェンス、財務部門のグリーンファイナンス・フレームワークなどに生物多様性の基準が組み込まれたときなのです。
進捗に合わせて、前提条件と成果を記録してください。ビジネスケースは、データの精度向上、規制の変化、ポートフォリオの進化に応じて更新される「生きた文書」として扱います。たとえ小さな成果であっても、リアルタイムで共有しましょう。買収リスクの早期発見、事前の生態系スクリーニングによる許認可プロセスの円滑化、投資家への的確な回答など、こうした実績が組織の記憶となり、人事異動や予算サイクルに左右されない強固なプログラムを築きます。
ここで挙げた10の課題は、業種、地域、組織の規模を問わず共通するものです。これらは科学的な問題ではなく、構造的かつ組織的な問題です。つまり、前進するためには、信頼できるデータを収集するだけでなく、社内での合意形成、適切な共通言語の策定、そして生物多様性をリスク管理とレジリエンスの不可欠な要素として定着させるためのガバナンス構築が不可欠なのです。
もしこれらの課題の中に、貴社の現状と重なるものがあれば、ぜひ詳細についてお話ししましょう。IBATチームまでご連絡ください。 ibat@ibat-alliance.org
